La integración vertical borró ingresos internos y cargó costos a la cadena: logística casi duplica pérdidas y opaca márgenes. Qué implica para costos de transporte, terminales y caja.
El 3T-2025 dejó una señal incómoda: el rubro de logística —ductos, transporte y almacenamiento— duplicó casi sus pérdidas frente al trimestre previo y se convirtió en el principal lastre del resultado consolidado. La petrolera alega que el golpe contable obedece a la integración vertical derivada de la nueva Ley de la Empresa Pública del Estado; el mercado lee otra cosa: menos visibilidad por segmentos, más presión de caja y mayores costos de mover moléculas en un entorno de márgenes estrechos.
Qué cambia con la “empresa única”. Con la nueva estructura, las operaciones entre antiguas subsidiarias dejaron de reconocerse como ventas/ingresos internos y pasaron a costos absorbidos por la cadena. Resultado: el segmento logístico ya no registra ingresos propios, pero sí acumula costos (energía, mantenimiento, alquileres, mermas, seguridad operativa). La contabilidad integrada alivia fricciones administrativas, pero reduce el lente para evaluar eficiencia por nodo, por ducto y por terminal.
Por qué duele en el estado de resultados. El salto de pérdidas en logística no fue compensado por refinación ni por producción; el consolidado cerró enero-septiembre en números rojos, con un 3T marcado por fletes más caros, paros y costos financieros elevados. La integración, bien ejecutada, debería mover costos hacia donde se genera valor (combustibles vendidos); en la práctica, la absorción llegó antes que las eficiencias, y el “costo de mover” pesa más en cada litro.
Implicaciones operativas inmediatas.
Planeación de paros: cada día de indisponibilidad en terminales y poliductos se multiplica en traslado por auto-tanque.
Merma y seguridad: sellos, válvulas y pruebas de hermeticidad no visibles por segmento dificultan ver dónde se pierden litros.
Capex de terminales: sin tablero público por activo, el ROI de mantenimiento mayor se diluye en el consolidado.
Gas del Bienestar y filiales: al integrarse, su huella económica se difumina, lo que complica cuantificar subsidios cruzados o descuentos logísticos.
Lo que sí puede hacer Pemex (y lo que el mercado observará).
Tablero técnico por activo (no sólo por segmento): disponibilidad de ductos, tiempos de ciclo, capacidad útil vs. contratada y costo unitario por m³-km.
Matriz de riesgos en logística: corrosión, integridad mecánica, vandalismo, clima. Semáforo de criticidad y plan de mitigación por corredor.
FOAKs de eficiencia: pilotos de energía y automatización en las 10 terminales con mayor costo unitario; comprometer metas trimestrales.
Gobernanza de costos: reglas para que costos de logística sean trazables a productos/mercados; sin eso, la integración sólo mueve el problema de renglón.
La integración vertical no es mala per se: puede simplificar y ahorrar. Pero cuando una unidad crítica pierde ventana de ingresos/eficiencia y concentra pérdidas, el inversor y el regulador pierden brújula. En una petrolera con vencimientos pesados 2026-2029 y costo financiero alto, la logística no es un renglón contable: es el eslabón que decide si cada barril llega, a tiempo y con margen.
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