Tras siete años sin contrataciones, Pemex incorpora personal joven a operación en la Refinería Madero. El reto: rejuvenecer una planta envejecida con rezagos de mantenimiento, caída de producción y alta exposición a riesgos de proceso.
El olor agrio a combustóleo y vapor húmedo sigue pegado a los muros de la Refinería Francisco I. Madero aunque muchas de sus unidades lleven meses operando a medias. En las casetas de control, donde durante años se reciclaron los mismos apellidos en las pizarras de turno, empiezan a aparecer nombres nuevos, recién salidos de cursos de capacitación y con credenciales que todavía crujen al colgarlas del overol. Después de siete años sin contrataciones, Pemex abrió fichas y comenzó a incorporar personal joven a operación en Madero. Sobre el papel es un relevo generacional largamente aplazado; en la práctica, es una apuesta de alto voltaje en la refinería que mejor encarna la suma de mantenimiento diferido, paros no programados y caída de producción dentro del Sistema Nacional de Refinación.
El anuncio del sindicato petrolero en Madero tiene una doble lectura. Por un lado, rompe una sequía de ingresos que dejó durante años a las áreas de proceso con plantillas envejecidas, turnos cubiertos a costa de horas extra y operadores que encadenaban noches consecutivas frente a paneles analógicos y sistemas de control que ya no tienen soporte de fábrica. Por otro, coloca a decenas de jóvenes frente a líneas de proceso que operan con rezagos en inspecciones internas y externas, protocolos de integridad que se han parchado sobre la marcha y una cultura de seguridad marcada por la memoria de incidentes menores que pocas veces trascienden a los comunicados oficiales pero que todo petrolero de la zona conoce de oídas.
En Madero, cada válvula atascada y cada brida con corrosión cuentan una historia. Los años de mantenimiento postergado dejaron cicatrices visibles en unidades clave, desde las plantas de destilación atmosférica y al vacío hasta las unidades de reformado y tratamiento. A esto se suma la degradación silenciosa: instrumentos fuera de calibración, líneas que se han operado por debajo de su ventana óptima para evitar paros, rezagos en inspecciones con códigos API y ASME que se van acumulando en carpetas físicas mientras la presión por procesar crudo no se detiene. Sobre ese paisaje llegan los nuevos operadores, enviados a aprender en un entorno donde la confiabilidad es, todavía, un objetivo en construcción.
La refinería arrastra un historial reciente de oscilaciones en carga, episodios de combustóleo que deja de producirse por fallas en unidades profundas y jornadas en las que las operaciones se sostienen gracias a la experiencia de especialistas que ya piensan en la jubilación. El relevo generacional intenta asegurar que el conocimiento no se pierda cuando ese personal se vaya, pero llega a destiempo respecto al deterioro físico de las instalaciones. No se trata solo de llenar huecos en un rol de turnos; se trata de reconstruir una pirámide de competencias técnicas que se fue adelgazando en la base durante casi una década.
Meter operadores jóvenes en una refinería antigua no es un gesto simbólico; es un cambio estructural en la manera en que se gestiona el riesgo operativo. Las curvas de aprendizaje en procesos de alta peligrosidad no se recorren en un curso de inducción. Se miden en años de turno nocturno, en simulacros bien ejecutados y en cientos de maniobras rutinarias que se vuelven reflejo justo cuando el cansancio y la monotonía podrían abrir grietas.
En Madero, la cultura de seguridad tendrá que reescribirse a dos velocidades. Para el personal veterano, el reto será dejar de confiar exclusivamente en los atajos que la experiencia les enseñó para sortear equipos caprichosos y volver a los procedimientos normalizados de operación, revisados y actualizados. Para los recién llegados, el desafío es opuesto: resistir la tentación de imitar prácticas heredadas que priorizan sacar la producción del día aunque implique operar sin todas las salvaguardas activas.
El riesgo de error humano se amplifica cuando se combina juventud técnica con instalación envejecida y esquemas de trabajo que siguen cargando jornadas largas y guardias encadenadas. La resiliencia post fatiga no es una virtud natural; se construye con planificación de turnos, apoyo psicológico cuando hay incidentes y una política clara que prefiera detener una unidad a tiempo antes que empujarla un poco más allá del límite para cumplir una meta de procesamiento. La capacidad de absorber y aplicar manuales de operación, instructivos de seguridad y lecciones aprendidas depende tanto de la calidad del mentoring como de que esos documentos reflejen la realidad de equipos que a veces no son iguales al diagrama que cuelga en la pared.
En el mejor escenario, los operadores jóvenes llegan a una refinería donde los veteranos se convierten en mentores formales, no en héroes improvisados que resuelven sobre la marcha. En el peor, se integran a equipos donde la presión por mantener la planta arriba domina cualquier conversación sobre integridad mecánica. Madero está justo en ese punto de bifurcación.
El relevo generacional en Madero no se puede leer aislado del desempeño del Sistema Nacional de Refinación. Las siete refinerías de Pemex han operado por debajo de las metas anunciadas, con factores de utilización modestos para estándares internacionales, un peso creciente de paros no programados y un costo de mantenimiento que crece sin garantizar la estabilidad que se prometió al inicio del sexenio. Dentro de ese conjunto, Madero se ganó la reputación de eslabón débil: episodios de colapso técnico en unidades de fondo de barril, pérdida recurrente de especialistas clave, rezagos crónicos en inversión y una producción que sube y baja al ritmo de las emergencias.
Por eso el movimiento de “descongelar fichas” y meter gente nueva a operación tiene un valor que va más allá del sindicato local. Si Madero logra reconstruir una base sólida de talento, reducir incidentes, estabilizar carga y demostrar que la joven generación puede operar con disciplina una instalación envejecida, la narrativa de rescate de la refinación mexicana ganará un argumento técnico que hoy no tiene. Si, por el contrario, el relevo convive con los mismos patrones de fallas repetidas, fugas menores, quema anómala en antorchas y paros intempestivos, el mensaje será el opuesto: Pemex logró cambiar rostros pero no modificar las condiciones estructurales de trabajo ni el modelo operativo.
En términos sistémicos, Madero es el “canario en la mina” porque concentra en un solo sitio los dilemas que arrastran el resto de las refinerías: presupuestos que se van a proyectos emblemáticos mientras se postergan inversiones discretas en integridad de activos, decisiones de corto plazo que priorizan volúmenes sobre confiabilidad y un discurso de soberanía energética que no siempre se acompaña de disciplina en mantenimiento, inspecciones y gestión de riesgo de proceso.
El anuncio del relevo generacional presta bien para la fotografía: jóvenes con casco blanco frente a un mural histórico, discursos sobre oportunidades para la nueva generación petrolera, promesas de estabilidad laboral. Pero el verdadero cambio se juega en lugares menos fotogénicos: en la sala de control cuando suena una alarma a las tres de la mañana, en la decisión de detener una unidad para revisar una vibración anómala, en la honestidad con la que se llenan bitácoras y se reportan cuasi accidentes.
Los procesos de alto riesgo dependen de tecnología, pero se sostienen en decisiones humanas que se toman bajo presión. Un operador joven que acaba de salir de capacitación necesita la confianza para hablar cuando algo no le cuadra, aunque a su lado haya alguien con treinta años de experiencia. Un jefe de turno requiere respaldo institucional para decidir parar una línea a pesar de que haya objetivos de producción comprometidos. Un supervisor de seguridad debe tener el peso suficiente para corregir prácticas normalizadas que hace tiempo dejaron de ser aceptables bajo los estándares actuales.
Si Pemex quiere que la sangre nueva en Madero sea el inicio de un renacimiento técnico y no la simple transferencia de riesgos a una generación menos protegida, tendrá que acompañar la contratación de jóvenes con tres elementos que no aparecen en las convocatorias: un programa serio de mentoring, indicadores de desempeño que midan seguridad de proceso y confiabilidad por encima de la carga procesada y una política de transparencia frente a incidentes que permita aprender en tiempo real. Solo entonces la imagen de los nuevos ingresos dejará de ser un gesto defensivo frente a la jubilación masiva y se convertirá en la señal de que el Sistema Nacional de Refinación está dispuesto a reformarse desde su humanidad, no solo desde sus estados financieros.
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