El plan de Equinor para elevar su producción internacional hacia 2030 muestra cómo operan las petroleras globales en expansión upstream y qué limita a Pemex en portafolio, capital y ejecución.
El anuncio del 10 de febrero de 2026 sobre la expansión internacional de producción de petróleo y gas de Equinor hacia 2030 funciona menos como una nota corporativa y más como un caso útil para entender la mecánica real del crecimiento upstream en compañías integradas de escala global. Equinor planteó un incremento de su producción internacional por encima de 900 mil barriles equivalentes de petróleo diarios hacia 2030, desde una base cercana a 730 mil boed en 2025, apalancado por un portafolio de proyectos en Brasil, el Golfo de Estados Unidos, Reino Unido y potencialmente Canadá.
Leída como marco comparativo, la historia no es Equinor en sí, sino el modelo operativo que hace posible crecer fuera del país base, y lo que ese modelo deja al descubierto cuando se contrasta con Pemex. La diferencia no está en una voluntad declarativa, sino en arquitectura corporativa, disciplina de capital, gobernanza de proyectos y capacidad de ejecutar decisiones de portafolio con rapidez industrial.
En las grandes petroleras internacionales, la expansión upstream fuera de casa suele operar sobre tres engranes que se refuerzan entre sí. El primero es el portafolio como sistema, no como suma de activos. Equinor ha reducido su huella internacional en número de países tras desinversiones, pero al mismo tiempo busca crecer producción internacional concentrándose en proyectos de alto impacto y ejecución controlable. Ese patrón es típico de operadores que administran el riesgo por concentración inteligente, no por dispersión.
El segundo engrane es la estructura de decisiones para madurar proyectos y capturar volumen futuro. En el anuncio aparecen proyectos como Bacalhau y Raia en Brasil, así como Sparta en el Golfo de Estados Unidos, además de una ruta de decisión final de inversión para Bay du Nord en Canadá. Esto refleja una lógica de “pipeline” upstream donde exploración, desarrollo, ejecución y ramp up se gobiernan como una cadena continua, con hitos de decisión que se miden por calidad técnica, costo total del ciclo y valor esperado, no por urgencia presupuestal.
El tercer engrane es la disciplina de capital vinculada a resiliencia financiera. Equinor viene ajustando recompras y señalando recortes de capex futuro para fortalecer flujo libre y robustez ante precios más bajos, sin abandonar el objetivo de crecimiento internacional. En términos ejecutivos, esto es clave: la expansión upstream se financia y se protege en el balance. No se apuesta a crecer primero y resolver después, se diseña el crecimiento para sobrevivir escenarios adversos.
Ese modelo contrasta con Pemex por un motivo estructural: Pemex no tiene, en la práctica operativa, el mismo grado de libertad para reconfigurar portafolio, asignar capital con criterios estrictos de retorno y riesgo, y sostener programas de inversión y mantenimiento con continuidad multianual. En los documentos de planeación y reporteo regulatorio de Pemex se reconoce un marco de riesgos e incertidumbres y la necesidad de estrategias de financiamiento y reducción de costos, pero esa intención convive con una organización y una base de activos donde la rigidez operativa dificulta convertir lineamientos en ejecución consistente.
La diferencia se vuelve más visible en cómo se gestiona producción futura. Equinor está anclando crecimiento en proyectos con cronogramas y ramp ups definidos, como Bacalhau que inició producción a finales de 2025 y que apunta a alcanzar niveles altos en 2026, y Raia con arranque previsto para 2028. Pemex, en cambio, enfrenta un perfil donde el sostén de producción depende más de compensar declinación de campos maduros y de la capacidad de ejecutar mantenimiento mayor y optimización de manera sostenida. Sin continuidad de inversión y sin una gobernanza de proyectos que reduzca fricción interna, el crecimiento o incluso la estabilización se vuelve un problema de administración de crisis.
También hay un contraste en la gestión de riesgo país y riesgo transfronterizo. Equinor construye crecimiento internacional diversificando jurisdicciones, socios y marcos fiscales, y operando con capacidades de cumplimiento y gestión de riesgos que hacen “bancable” el proyecto ante aseguradoras, bancos y contrapartes. El caso citado incluye incluso la evaluación explícita de riesgos políticos en proyectos como Tanzania LNG, lo que muestra que el riesgo se modela y se decide, no se ignora. Pemex, por su parte, está más expuesta a restricciones externas por su condición financiera, su dependencia de esquemas de apoyo y la sensibilidad del mercado a su riesgo crediticio, lo cual estrecha el espacio para maniobras de expansión internacional sostenida.
Visto así, el anuncio de Equinor pone el foco en una idea operacional: crecer upstream fuera del país base requiere una empresa capaz de administrar su portafolio como mecanismo de producción futura, con decisiones de inversión protegidas por disciplina financiera y gobernadas por métricas industriales. Cuando Pemex no puede replicar esa secuencia, no es por falta de oportunidades geológicas, sino por limitaciones estructurales de diseño corporativo, continuidad de capital, mantenimiento y toma de decisiones.
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