Ranking y análisis de las empresas que dominan la energía solar y eólica en México: Enel, SPIC-Zuma, Cox, Acciona, EDF, Cubico, Atlas y MIP.
En una extensión semidesértica de Viesca, Coahuila, más de dos millones de paneles solares ocupan un terreno que parece perderse en el horizonte. El complejo Villanueva comenzó a operar como una de las mayores plantas fotovoltaicas de América y se convirtió en la evidencia más visible de una etapa en la que México logró atraer capital, tecnología y financiamiento internacional a precios eléctricos que pocos años antes parecían imposibles.
Para Enel Green Power, la empresa que desarrolló el proyecto, Villanueva no fue únicamente una central solar de gran escala: fue la pieza que confirmó que México podía transformarse en uno de los mercados renovables más competitivos del continente. Pero la historia no termina en su construcción. Parte relevante de los activos emblemáticos desarrollados por Enel en México cambió de estructura accionaria después de su entrada en operación.
Ese matiz es clave para entender el mercado actual. Enel construyó escala, ganó contratos, levantó centrales y consolidó una de las plataformas renovables más visibles del país. Sin embargo, varios de esos activos ya no deben leerse como propiedad total de Enel. En 2018, la compañía cerró la venta de una participación mayoritaria de una cartera renovable mexicana bajo un modelo Build, Sell and Operate. En términos prácticos, Enel conservó participación y gestión operativa, pero la propiedad económica de una parte central del portafolio quedó compartida con capital institucional.
A más de mil kilómetros de distancia, en Reynosa, Tamaulipas, otro proyecto contaba una historia parecida desde la fuerza del viento. El parque eólico Reynosa, desarrollado por Zuma Energía y construido por Acciona, movilizó alrededor de 600 millones de dólares para instalar 424 megawatts. Cuando entró en operación, fue presentado como el parque eólico más grande del país y como una prueba de que las subastas eléctricas podían convertir una política pública en infraestructura real, empleo, contratos industriales y electricidad de largo plazo.
Sin embargo, el crecimiento no continuó con el mismo ritmo. Las subastas de largo plazo fueron canceladas, los permisos de generación se ralentizaron, las solicitudes de interconexión se acumularon y la expansión de las redes no siguió la velocidad de la inversión privada. Durante el gobierno de Andrés Manuel López Obrador, las empresas renovables pasaron de competir por construir nuevos activos a defender permisos, contratos y centrales que ya estaban operando.
México no expulsó formalmente a todos los inversionistas, pero convirtió la incertidumbre regulatoria en una barrera capaz de elevar costos, retrasar decisiones y desplazar capital hacia otros mercados.
El resultado es una paradoja que explica quién manda hoy en la energía solar y eólica mexicana. Las empresas privadas construyeron buena parte de los activos renovables de mayor escala que operan en el país, pero el Estado recuperó la capacidad de decidir cuánto pueden crecer, dónde pueden conectarse y bajo qué modalidad pueden participar. El poder, por tanto, ya no pertenece exclusivamente a quien posee más megawatts.
También depende de quién tiene contratos sólidos, capacidad financiera para esperar, acceso a clientes industriales, experiencia regulatoria, capacidad de operación y suficiente respaldo global para resistir cambios políticos.
A junio de 2026, el mercado renovable mexicano no está muerto. Está concentrado, financieramente reconfigurado y mucho más selectivo. Enel Green Power sigue siendo una referencia por desarrollo histórico, operación y capacidad declarada en México, pero parte de sus activos emblemáticos debe analizarse bajo la estructura Enel Green Power / Kino Energía / capital institucional, no como propiedad total directa de Enel.
SPIC-Zuma convirtió capital chino en una de las carteras solares y eólicas más importantes del país. Los activos renovables que Iberdrola decidió vender abrieron la puerta a Cox, una empresa que está apostando miles de millones de dólares para convertir a México en su principal plataforma de crecimiento. Acciona ha empezado a rotar activos hacia inversionistas de infraestructura. Atlas Renewable Energy demostró que todavía es posible construir relaciones de largo plazo con CFE y clientes corporativos. Cubico continúa ampliando un portafolio respaldado por fondos de pensiones internacionales.
Mientras tanto, el gobierno que durante años cuestionó la participación privada ahora reconoce que necesita miles de megawatts adicionales de inversión privada para cumplir sus metas eléctricas hacia 2030. No se trata de una concesión ideológica. Es una necesidad física: CFE no puede financiar, construir y conectar por sí sola toda la capacidad que demandarán la industria, los centros de datos, el nearshoring, la electromovilidad y el crecimiento urbano.
Este ranking no reproduce una lista corporativa ni ordena empresas exclusivamente por megawatts de propiedad directa. Las cifras públicas no siempre son directamente comparables: algunas compañías reportan capacidad bruta, otras capacidad neta; unas contabilizan activos administrados u operados y otras únicamente participaciones propias; además, varias carteras han cambiado de propietario sin que cambie físicamente un solo panel o aerogenerador.
Para identificar quién manda realmente en solar y eólica en México se consideraron cinco dimensiones:
Capacidad renovable operativa, declarada, asociada o gestionada.
Participación accionaria y cambios recientes de propiedad.
Solidez de contratos, compradores y estructura financiera.
Experiencia técnica para desarrollar, operar y comercializar activos.
Capacidad de resistir incertidumbre regulatoria y aprovechar una eventual reapertura controlada del mercado.
La distinción es importante. Una empresa puede haber desarrollado un activo, operar una planta o conservar una participación minoritaria sin ser dueña total del proyecto. También puede ocurrir lo contrario: un fondo puede comprar activos maduros y convertirse en propietario relevante sin haberlos desarrollado desde cero.
Por eso, este ranking debe leerse como un ranking estratégico de plataformas renovables, no como una tabla estricta de propiedad accionaria directa.
| Posición | Empresa o plataforma | Capacidad renovable conocida o asociada | Activos y fortalezas principales | Lectura estratégica |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Enel Green Power / Kino Energía | Enel declara 2.98 GW y 19 plantas en México; alrededor de 1.8 GW corresponden a una cartera donde Enel vendió participación mayoritaria y conservó operación/participación | Villanueva, Don José, Amistad, Dominica, Palo Alto, Salitrillos y Vientos del Altiplano, entre otros activos | Plataforma de gran escala construida por Enel, hoy reconfigurada con capital institucional; liderazgo operativo e histórico, no propiedad total directa en todos los activos |
| 2 | SPIC-Zuma Energía | 1.33 GW | 856 MW solares y 474 MW eólicos en cinco estados | Capital chino, escala nacional y adquisiciones oportunistas |
| 3 | Plataforma de Iberdrola adquirida por Cox | 1.232 GW renovables dentro de una cartera total de 2.6 GW | Seis parques eólicos, tres solares y un pipeline renovable relevante | El cambio de propietario más importante del mercado reciente |
| 4 | Acciona Energía | Alrededor de 1.1 GW antes de la rotación anunciada de activos | Oaxaca, Tamaulipas y Puerto Libertad en Sonora | Desarrollador histórico que ahora monetiza parte de su cartera |
| 5 | EDF power solutions México | Cartera eólica y solar de escala relevante | Oaxaca, Sonora y operación de largo plazo | Experiencia técnica fuerte, afectada por el caso Gunaa Sicarú |
| 6 | Cubico Sustainable Investments | Al menos 600 MW operativos reportados y nueva cartera en desarrollo | Proyectos solares, eólicos e híbridos en varios estados | Capital paciente de fondos de pensiones |
| 7 | Atlas Renewable Energy | Al menos 429 MW solares plenamente identificados | La Pimienta en Campeche y Guajiro en Hidalgo | Contratos sólidos, financiamiento estructurado y relación con CFE |
| 8 | Mexico Infrastructure Partners | 321 MW eólicos en adquisición, además de exposición energética indirecta | El Cortijo y Santa Cruz en Tamaulipas | La entrada del capital financiero mexicano a activos renovables maduros |
El orden no pretende afirmar que una empresa domina por completo el mercado ni que todos los megawatts asociados sean de propiedad plena. Expone algo más útil: qué plataformas tienen hoy la combinación más fuerte de activos, capital, contratos, experiencia operativa y capacidad para aprovechar la próxima apertura controlada de proyectos renovables.
En el caso de Enel, el análisis requiere una precisión especial. Enel Green Power México declara públicamente 19 plantas y 2.98 gigawatts de capacidad total en el país. Esa cifra confirma su relevancia histórica, técnica y operativa dentro del mercado renovable mexicano.
Sin embargo, no debe interpretarse automáticamente como propiedad accionaria total directa de todos los activos. Enel cerró en 2018 la venta de una participación mayoritaria de una cartera renovable mexicana cercana a 1.8 gigawatts bajo un modelo Build, Sell and Operate. En esa estructura, la compañía conservó funciones de operación y participación, pero no la propiedad económica total de los activos incluidos en esa operación.
La cartera asociada incluye proyectos solares y eólicos emblemáticos como Villanueva, Villanueva Tres, Don José, Amistad, Dominica, Palo Alto, Vientos del Altiplano y Salitrillos. Hoy esa plataforma debe analizarse también a través de Kino Energía y sus inversionistas institucionales.
Por eso, en este ranking Enel no se presenta como dueño pleno de todos esos parques, sino como desarrollador histórico, operador relevante y participante de una plataforma renovable de gran escala que fue reconfigurada financieramente.
Enel Green Power ocupa la primera posición estratégica no porque sea dueño total de todos los activos asociados a su huella en México, sino porque logró construir, conectar y operar una plataforma renovable difícil de replicar bajo las condiciones regulatorias actuales.
La compañía declara 19 plantas y 2.98 gigawatts de capacidad total en México, distribuidos entre tecnologías solar, eólica e hidroeléctrica. Esa escala la mantiene como una referencia del mercado. Pero el punto central es que una parte relevante de esa capacidad debe analizarse bajo una estructura de propiedad compartida.
En 2018, Enel cerró la venta de una participación mayoritaria de una cartera renovable mexicana de aproximadamente 1.8 gigawatts a inversionistas institucionales, conservando operación y una participación dentro del modelo Build, Sell and Operate. La lectura correcta, por tanto, no es “Enel es dueño total de todos esos parques”, sino “Enel desarrolló y mantiene relevancia operativa en una plataforma que hoy tiene propiedad compartida”.
Villanueva, en Coahuila, representa el tamaño de esa apuesta. El complejo fotovoltaico se convirtió en uno de los proyectos solares más emblemáticos de México y de América Latina. A este activo se sumaron Don José, en Guanajuato; Magdalena II, en Tlaxcala; y una cartera eólica en estados como Coahuila y Tamaulipas, donde proyectos como Amistad, Vientos del Altiplano y Salitrillos forman parte de la historia de expansión renovable impulsada por Enel.
Lo que Enel hizo bien fue actuar cuando el marco regulatorio permitía convertir precios competitivos en contratos financiables. La empresa no esperó a que la transición energética se convirtiera en consenso político. Compró terrenos, aseguró interconexiones, estructuró financiamiento, contrató proveedores y levantó centrales antes de que la política federal modificara las señales del mercado.
Esa anticipación le dio una ventaja que hoy vale más que los propios paneles. Un proyecto renovable no comienza cuando llegan los módulos solares; comienza años antes, con estudios de recurso, derechos sobre la tierra, evaluación ambiental, permisos, análisis de red y contratos. Quien ya tiene activos conectados posee una barrera de entrada que se vuelve más valiosa cuando obtener una nueva interconexión es lento o incierto.
Pero el mercado renovable mexicano ya no puede leerse solo por quién desarrolló el activo original. También importa quién tiene la propiedad económica, quién opera, quién comercializa, quién administra el riesgo financiero y quién captura el valor de largo plazo. En ese sentido, Enel sigue siendo relevante, pero su posición debe explicarse con mayor precisión: es un actor de escala por operación, desarrollo histórico y participación en plataformas, no necesariamente por propiedad total directa en todos los parques que se le asocian.
Para Kino Energía y sus inversionistas, la cartera mexicana representa otro tipo de poder: capital institucional con horizonte de largo plazo, activos maduros, flujos predecibles y exposición a energía limpia en un país que todavía necesita expansión renovable. Ese modelo muestra cómo el sector pasó de una etapa de desarrollo agresivo a una fase de administración financiera y rotación de activos.
El riesgo para Enel y para Kino no es la falta de activos, sino la incapacidad del sistema para absorber una expansión acelerada. Sin nuevas líneas de transmisión, almacenamiento y reglas claras para comercialización, incluso una plataforma grande puede quedar limitada por congestiones regionales o por decisiones de planeación vinculante.
Por eso, la primera posición debe entenderse con matiz: Enel construyó una de las bases renovables más importantes del país, pero el poder actual de esa plataforma está compartido entre experiencia operativa, capital institucional y activos ya conectados.
La segunda posición corresponde a SPIC-Zuma Energía, una plataforma que muestra cómo cambió la propiedad del mercado sin que la infraestructura dejara de operar. Zuma nació como desarrollador mexicano respaldado por capital internacional y ganó notoriedad en las subastas eléctricas. Su proyecto más visible fue el parque eólico Reynosa, de 424 megawatts, construido en Tamaulipas con financiamiento aproximado de 600 millones de dólares.
En 2020, State Power Investment Corporation, uno de los mayores grupos eléctricos de China, adquirió Zuma. La operación ocurrió en un momento decisivo: mientras diversas empresas occidentales reducían expectativas de crecimiento en México, SPIC utilizó su capacidad financiera para comprar una plataforma que ya tenía activos, personal, contratos y conocimiento regulatorio.
La empresa declara actualmente 1.33 gigawatts de capacidad instalada en México: seis plantas solares que suman 856 megawatts y dos parques eólicos con 474 megawatts, distribuidos en Sonora, Chihuahua, Tamaulipas, Oaxaca y Jalisco. La adquisición posterior de tres parques solares en Chihuahua añadió 216 megawatts y reforzó una estrategia basada menos en esperar permisos para empezar desde cero y más en comprar activos ya desarrollados.
Ese movimiento revela una transformación poco discutida. Durante años, el debate político presentó la participación privada como una confrontación entre el Estado mexicano y empresas españolas o estadounidenses. Sin embargo, parte de los activos que se construyeron con la apertura terminaron bajo el control de una corporación estatal china.
El gobierno mexicano restringió el crecimiento de ciertos inversionistas privados occidentales, pero no evitó que capital extranjero continuara capturando valor mediante adquisiciones.
SPIC-Zuma tiene una ventaja adicional: su matriz global posee experiencia en solar, eólica, almacenamiento, nuclear, hidrógeno y manufactura de componentes. Si México abre nuevas convocatorias bajo el modelo de planeación vinculante, la empresa puede combinar activos locales con financiamiento y tecnología provenientes de una cadena industrial china que hoy domina buena parte de la fabricación fotovoltaica mundial.
La pregunta estratégica es si esa capacidad se traducirá en nuevas inversiones o si la empresa preferirá extraer valor de los activos existentes mientras el marco regulatorio sigue siendo restrictivo. En ambos escenarios, su posición actual ya la convierte en uno de los actores privados más difíciles de desplazar.
Durante años, Iberdrola fue el símbolo favorito del discurso gubernamental contra las empresas privadas de electricidad. El grupo español fue acusado de beneficiarse de un modelo que, según el gobierno de López Obrador, debilitaba a CFE.
La confrontación terminó produciendo una de las mayores reconfiguraciones corporativas del sector: Iberdrola vendió primero una cartera importante de plantas, principalmente de gas, al vehículo Mexico Infrastructure Partners respaldado por el Fondo Nacional de Infraestructura, y después acordó transferir el resto de su negocio mexicano a Cox.
La operación con Cox fue valuada en aproximadamente 4,200 millones de dólares, incluida deuda. El paquete comprende 15 plantas con 2.6 gigawatts de capacidad total, entre ellas seis parques eólicos y tres solares. Dentro del portafolio, alrededor de 1,232 megawatts corresponden a activos eólicos y fotovoltaicos. También se reportó una cartera de proyectos renovables en distintas etapas de desarrollo considerablemente mayor que la capacidad en operación.
La historia importa porque desmiente una interpretación simplista. Iberdrola redujo su exposición después de años de enfrentamiento político, pero sus centrales no desaparecieron ni fueron desmanteladas. Los activos simplemente cambiaron de propietario. El capital, los contratos, la infraestructura y los puntos de interconexión conservaron valor suficiente para atraer a otro comprador dispuesto a financiar una transacción de miles de millones de dólares.
Cox no llegó a México para administrar una salida ordenada. Su intención declarada es convertir la adquisición en una plataforma de expansión. Para una empresa de menor tamaño que Iberdrola, la compra representa una apuesta agresiva: absorber una cartera que puede multiplicar sus ingresos y su capacidad operativa, pero que también la expone a deuda, regulación y necesidades de inversión considerables.
Lo que el gobierno hizo mal fue confundir la crítica legítima a determinados contratos o estructuras de mercado con una estrategia de hostilidad general hacia el capital privado. La presión política pudo forzar la salida de una empresa, pero no resolvió la necesidad de inversión. Al final, otro grupo privado compró los activos y el sistema mexicano continuó dependiendo de ellos.
Para Cox, la oportunidad consiste en relacionarse con el nuevo gobierno desde una posición distinta: no como la empresa que simbolizó la reforma de 2013, sino como un nuevo inversionista dispuesto a operar dentro del modelo de planeación estatal. Si consigue refinanciar la adquisición, mantener contratos y desarrollar parte del pipeline, podría ascender rápidamente en el ranking renovable mexicano.
Acciona es una de las empresas que mejor permiten entender el ciclo completo de inversión renovable. Llegó a México cuando el mercado eólico de Oaxaca comenzaba a consolidarse, desarrolló proyectos, construyó infraestructura para terceros y posteriormente se expandió hacia Tamaulipas y Sonora.
En Puerto Libertad, Sonora, Acciona y Tuto Energy desarrollaron un complejo fotovoltaico de aproximadamente 405 megawatts pico, con 317.5 megawatts de capacidad nominal. El proyecto no dependió de un único comprador: combinó energía contratada en subasta con suministro para clientes privados, mostrando que una planta podía estructurar ingresos desde distintas fuentes.
En Tamaulipas, la empresa desarrolló El Cortijo y Santa Cruz, dos parques eólicos que suman 321 megawatts. A finales de 2025, Acciona anunció un acuerdo para vender estos activos a Mexico Infrastructure Partners dentro de una operación internacional por alrededor de 1,000 millones de dólares, que también incluía una participación en centrales fotovoltaicas de Estados Unidos.
La venta no debe interpretarse automáticamente como abandono de México. La rotación de activos es parte habitual del negocio renovable: un desarrollador asume los riesgos iniciales, construye, lleva la central a operación y, cuando el flujo de ingresos es predecible, vende a un fondo de infraestructura que busca rendimientos estables de largo plazo. Con el capital liberado, el desarrollador puede reducir deuda o financiar nuevos proyectos en mercados con mejores condiciones.
No obstante, la operación sí envía una señal. México construyó activos atractivos, pero no ha ofrecido durante los últimos años un pipeline suficientemente claro para asegurar que las compañías reinviertan en el país el dinero obtenido por las ventas. Sin convocatorias previsibles, redes disponibles y permisos oportunos, el capital recuperado puede terminar financiando centrales en otras economías.
Acciona permanece entre los líderes porque conserva experiencia, presencia y activos importantes. Pero el futuro de su posición dependerá de si México logra transformar el nuevo esquema de inversión privada en proyectos ejecutables y no únicamente en anuncios.
EDF lleva más de dos décadas desarrollando proyectos de energía limpia en México. Su presencia incluye activos eólicos en Oaxaca y una planta solar de aproximadamente 120 megawatts pico en Sonora. Sin embargo, su historia reciente quedó marcada por Gunaa Sicarú, un parque eólico de alrededor de 252 megawatts proyectado en Unión Hidalgo y La Ventosa, Oaxaca.
El proyecto había comenzado a desarrollarse desde 2011, pero enfrentó oposición comunitaria, litigios y cuestionamientos sobre consulta indígena, derechos territoriales y riesgos para defensores locales. En 2022 se cancelaron contratos asociados al suministro e interconexión, y en enero de 2026 EDF confirmó que dejaría definitivamente de desarrollar el proyecto después de más de una década de esfuerzos.
Gunaa Sicarú no puede reducirse a la narrativa cómoda de que el gobierno destruyó una inversión privada ni a la afirmación contraria de que toda oposición fue producto de intereses políticos. El caso expone una falla más profunda: un proyecto técnicamente atractivo puede volverse inviable cuando la relación con las comunidades se construye tarde, de forma deficiente o bajo un entorno de desconfianza y conflicto.
Aquí existe una responsabilidad compartida. La empresa debía asegurar procesos de debida diligencia y participación social robustos. El Estado debía garantizar una consulta legítima, seguridad para las partes, certidumbre contractual y coordinación entre autoridades. Cuando esas condiciones fallan, el costo no solo recae en el desarrollador. También se pierden inversión, empleos, renta de tierras, infraestructura local y energía que el sistema necesitará después.
EDF continúa siendo un actor relevante por su experiencia y activos operativos, pero Gunaa Sicarú demuestra que en el mercado renovable mexicano el permiso social puede ser tan importante como el permiso administrativo.
Cubico Sustainable Investments tiene un perfil menos mediático que Enel o Iberdrola, pero su modelo es especialmente importante para comprender quién financia las renovables. La empresa está respaldada por Ontario Teachers’ Pension Plan y PSP Investments, dos grandes inversionistas institucionales canadienses que administran ahorro de largo plazo.
Cubico reportó haber alcanzado alrededor de 600 megawatts de proyectos solares y eólicos en operación en México y en 2024 anunció adquisiciones para ampliar su cartera de desarrollo con al menos 12 proyectos solares e híbridos en siete estados. Su lógica no es necesariamente construir el activo más grande o ganar notoriedad pública. Busca proyectos capaces de producir flujos estables durante décadas.
Este tipo de capital es indispensable para el sector. Los parques solares y eólicos requieren grandes desembolsos iniciales, pero operan con costos variables relativamente bajos. Los fondos de pensiones pueden aceptar horizontes largos siempre que existan contratos, reglas confiables y riesgos administrables.
La paradoja mexicana es que el país necesita precisamente ese capital paciente, pero durante años elevó el riesgo regulatorio que encarece su participación. Cada incertidumbre sobre despacho, permisos, interconexión o cambios contractuales incrementa la rentabilidad exigida por los inversionistas. El costo termina reflejándose en menos proyectos, financiamiento más caro o preferencia por otros países.
Cubico sigue presente porque sus activos operativos conservan valor y porque la demanda estructural de energía limpia no ha desaparecido. Su expansión futura será una prueba relevante de la confianza que pueda generar el nuevo modelo eléctrico.
Atlas Renewable Energy construyó en Campeche uno de los casos más claros de cooperación entre capital privado y necesidad pública. La planta solar La Pimienta tiene 300 megawatts y suministra electricidad a CFE mediante un contrato de 15 años. Su ubicación es estratégica: la península de Yucatán ha enfrentado históricamente limitaciones de generación, congestión y dependencia del gas natural.
La empresa también opera Guajiro, una planta de aproximadamente 129 megawatts pico en Hidalgo, financiada con participación de Bancomext. La inversión superó los 118 millones de dólares, de los cuales 88.5 millones provinieron de financiamiento de largo plazo del banco mexicano de desarrollo.
Estos proyectos contradicen la idea de que toda inversión privada renovable debilita al Estado. En La Pimienta, un desarrollador privado financió, construyó y opera infraestructura que entrega energía a CFE. En Guajiro, una institución pública mexicana contribuyó a financiar un activo privado porque el proyecto podía generar electricidad, actividad económica y beneficios ambientales.
Atlas no encabeza el ranking por volumen, pero sí representa uno de los modelos que México podría multiplicar: contratos de largo plazo, riesgo distribuido, financiamiento estructurado y proyectos ubicados donde la red realmente necesita capacidad.
Mexico Infrastructure Partners aparece en la octava posición no porque haya sido históricamente uno de los mayores desarrolladores solares o eólicos, sino porque se está convirtiendo en propietario de infraestructura energética mediante adquisiciones.
La compra anunciada de El Cortijo y Santa Cruz a Acciona añadiría 321 megawatts eólicos a su exposición. Además, MIP administra el vehículo que participó en la adquisición de centrales vendidas por Iberdrola al Estado mexicano, aunque la mayor parte de esa primera operación correspondió a generación a gas.
Su ascenso revela la maduración del mercado. Los activos renovables dejaron de ser únicamente proyectos tecnológicos y se convirtieron en instrumentos financieros con ingresos de largo plazo. Esto permite que desarrolladores originales vendan, que fondos institucionales compren y que nuevos capitales entren sin comenzar desde la etapa de permisos.
El riesgo es que México termine con un mercado de activos maduros que cambian de dueño, pero con pocas centrales nuevas entrando en construcción. La compraventa genera liquidez y modifica el control corporativo, pero no añade por sí misma un solo megawatt al sistema.
La geografía explica buena parte del ranking. México posee recursos renovables extraordinarios, pero estos no están distribuidos de forma uniforme ni siempre coinciden con las zonas de mayor demanda.
| Región o estado | Tecnología dominante | Proyectos y empresas representativas | Ventaja | Principal limitación |
|---|---|---|---|---|
| Coahuila | Solar y eólica | Villanueva y Amistad, asociados a la plataforma Enel Green Power / Kino Energía | Irradiación, disponibilidad de tierra y cercanía industrial | Capacidad de transmisión y congestión futura |
| Sonora | Solar | Puerto Libertad, proyectos de Zuma y otros desarrolladores solares | Uno de los mejores recursos solares del país | Distancia de grandes centros de carga e infraestructura de red |
| Tamaulipas | Eólica | Reynosa, El Cortijo, Santa Cruz, Salitrillos | Recurso eólico, escala industrial y conexión con el noreste | Cambios de propiedad y necesidad de red robusta |
| Oaxaca | Eólica | EDF, Acciona y desarrolladores históricos | Uno de los mejores corredores eólicos del país | Conflictos sociales, consulta indígena y legitimidad territorial |
| Campeche / Península de Yucatán | Solar | La Pimienta de Atlas Renewable Energy | Puede atender una región con restricciones de suministro | Red limitada y dependencia histórica de generación térmica |
| Chihuahua | Solar | Activos solares de SPIC-Zuma | Recurso solar y disponibilidad territorial | Distancia, transmisión y demanda local limitada |
La conclusión geográfica es clara: México no carece de recurso renovable. Carece de red suficiente, planeación ejecutable y reglas que permitan transformar recurso natural en electricidad disponible para los centros de consumo.
El mercado renovable mexicano no se desplomó en términos físicos. Las plantas siguen ahí. Generan electricidad, cumplen contratos, pagan deuda, operan con equipos técnicos y mantienen valor financiero.
Lo que cambió fue la posibilidad de crecer con velocidad. La etapa de subastas permitió una expansión acelerada porque combinaba tres elementos: contratos de largo plazo, precios competitivos e instituciones capaces de asignar proyectos mediante procesos relativamente transparentes.
Cuando esa ruta se cerró, las empresas dejaron de competir principalmente por construir nuevas centrales y comenzaron a optimizar portafolios existentes. Algunas vendieron activos maduros. Otras compraron carteras ya conectadas. Otras mantuvieron operación, pero redujeron expectativas de expansión. El mercado pasó de una lógica de desarrollo a una lógica de resistencia, administración y rotación.
Ese cambio explica por qué el ranking actual no puede limitarse a una pregunta simple: “¿quién tiene más megawatts?”. La pregunta correcta es más compleja: “¿quién tiene activos conectados, contratos vigentes, capacidad financiera, legitimidad social, experiencia regulatoria y posibilidad real de crecer bajo el nuevo modelo?”.
En un mercado eléctrico normal, la escala suele medirse por capacidad instalada. En México, esa medición es insuficiente.
Un propietario puede tener activos valiosos pero poca capacidad de expansión si no hay permisos. Un desarrollador puede tener experiencia técnica pero no financiamiento suficiente. Un operador puede gestionar plantas relevantes aunque no sea dueño total. Un fondo puede controlar infraestructura madura sin tener capacidad propia para desarrollar nuevos proyectos. Y el Estado puede no tener todos los megawatts, pero sí controlar la planeación, interconexión y permisos que determinan el crecimiento futuro.
Por eso, el poder renovable en México está dividido en cuatro capas:
Poder físico: activos construidos y conectados.
Poder financiero: acceso a capital para comprar, refinanciar o construir.
Poder comercial: contratos con CFE, usuarios calificados o clientes corporativos.
Poder regulatorio: capacidad de obtener permisos, interconexión y viabilidad política.
Enel Green Power / Kino Energía conserva peso por activos, operación y escala histórica. SPIC-Zuma tiene poder financiero y una cartera comprada en el momento correcto. Cox puede ascender si convierte la cartera de Iberdrola en plataforma de expansión. Acciona conserva experiencia, aunque su rotación de activos refleja cautela. Cubico y MIP muestran el papel creciente del capital institucional. Atlas representa un modelo de cooperación público-privada más difícil de atacar políticamente.
La pregunta “quién manda” en energía solar y eólica en México ya no tiene una respuesta sencilla. En la etapa de expansión, mandaba quien ganaba subastas, construía rápido y conectaba capacidad nueva. En la etapa actual, manda quien puede conservar valor, operar con eficiencia, administrar riesgo regulatorio y estar listo para crecer cuando el sistema vuelva a abrir espacio.
Enel Green Power construyó una de las plataformas renovables más importantes del país, pero varios de sus activos emblemáticos ya no deben presentarse como propiedad total directa de Enel. La lectura correcta es más fina: Enel desarrolló, opera y conserva participación en parte de una plataforma que hoy también pertenece al universo de Kino Energía y capital institucional.
Ese cambio no elimina a Enel del mapa. Lo vuelve un caso más representativo de la nueva etapa mexicana: las renovables no desaparecieron, pero cambiaron de estructura. Ya no basta con mirar el logotipo original del desarrollador. Hay que mirar quién posee, quién opera, quién financia, quién compra la energía y quién puede obtener el siguiente permiso.
México necesita más capacidad limpia, pero el país todavía no ha resuelto la ecuación que permitiría construirla a la velocidad requerida. Los activos existentes prueban que el mercado puede funcionar. Las compraventas prueban que los proyectos conservan valor. Los límites de transmisión y permisos prueban que el crecimiento no depende solo del apetito privado.
El próximo liderazgo renovable no será de la empresa que tenga el discurso más verde, sino de la plataforma que logre combinar capital, contratos, operación, legitimidad social y alineación regulatoria.
En ese tablero, Enel Green Power / Kino Energía, SPIC-Zuma, Cox, Acciona, Cubico, Atlas, EDF y MIP no compiten únicamente por megawatts. Compiten por algo más escaso: la capacidad real de crecer en un país que necesita energía limpia, pero que todavía decide con cautela quién puede construirla.
Enel Green Power declara 2.98 gigawatts de capacidad renovable total en México, distribuidos entre 19 plantas solares, eólicas e hidroeléctricas. Sin embargo, esa cifra no debe interpretarse como propiedad accionaria total directa de todos los activos asociados a su huella en el país.
Una parte relevante de la cartera desarrollada por Enel en México, cercana a 1.8 gigawatts, fue reconfigurada mediante una venta de participación mayoritaria bajo el modelo Build, Sell and Operate. En ese esquema, Enel conservó participación y gestión operativa, pero no la propiedad total de todos los parques incluidos.
Por eso, para efectos de este ranking, la lectura correcta es Enel Green Power / Kino Energía: una plataforma renovable de gran escala construida originalmente por Enel y hoy compartida con capital institucional. Enel conserva relevancia por desarrollo histórico, operación, capacidad declarada y presencia técnica, pero no debe describirse como dueño pleno de todos los activos emblemáticos.
SPIC-Zuma informa una capacidad instalada de aproximadamente 1.33 gigawatts, integrada por 856 megawatts solares y 474 megawatts eólicos en seis plantas solares y dos parques eólicos distribuidos en cinco estados.
Su relevancia no proviene solo del volumen instalado, sino también de la combinación entre activos solares, parques eólicos, presencia territorial y respaldo financiero de State Power Investment Corporation. En un mercado con permisos e interconexiones más restrictivos, contar con activos ya construidos y conectados se vuelve una ventaja estratégica.
Iberdrola decidió vender sus activos mexicanos. Primero concretó una operación concentrada principalmente en plantas de generación a gas, y posteriormente acordó vender a Cox una cartera de 15 centrales con 2.6 gigawatts totales, incluidos aproximadamente 1,232 megawatts eólicos y solares.
Los activos no dejaron de operar; lo que cambió fue su propietario. Por eso, el caso Iberdrola no debe leerse como desaparición física de capacidad eléctrica, sino como una reconfiguración corporativa del mercado mexicano.
La inversión solar y eólica se frenó por una combinación de factores: cancelación de las subastas de largo plazo, retrasos en permisos, incertidumbre regulatoria, limitaciones de transmisión, procesos de interconexión más complejos y conflictos sociales o territoriales en determinados proyectos.
No todos los proyectos se detuvieron por la misma causa. Algunos enfrentaron problemas administrativos; otros, falta de capacidad de red; otros, cambios en las reglas del mercado; y algunos más, oposición comunitaria o litigios relacionados con derechos territoriales y consulta social.
El plan eléctrico mexicano contempla una participación privada adicional relevante hacia 2030. Una referencia oficial recogida por el Departamento de Comercio de Estados Unidos señala que el objetivo es que CFE genere 22,674 megawatts adicionales, mientras que la inversión privada aporte 6,400 megawatts. Otras estimaciones públicas han ubicado el rango privado potencial entre 6,400 y 9,550 megawatts renovables hacia 2030, con inversiones aproximadas de entre 6,000 y 9,000 millones de dólares.
Además, en 2026 se han anunciado paquetes de proyectos mixtos y privados con énfasis en generación renovable, almacenamiento e infraestructura eléctrica. El reto no es únicamente anunciar megawatts, sino lograr permisos, interconexión, financiamiento, construcción y entrada real en operación.
Villanueva, en Coahuila, es uno de los proyectos fotovoltaicos más grandes y emblemáticos de México. Fue desarrollado por Enel Green Power y comenzó con una capacidad cercana a 754 megawatts, convirtiéndose en una de las primeras grandes centrales derivadas de las subastas eléctricas.
Sin embargo, al hablar de Villanueva hoy conviene distinguir entre origen del desarrollo, operación y propiedad accionaria. El proyecto forma parte de la cartera renovable asociada a la plataforma Enel Green Power / Kino Energía, por lo que no debe presentarse simplemente como un activo de propiedad total directa de Enel.
El parque eólico Reynosa, en Tamaulipas, tiene 424 megawatts y fue presentado al entrar en operación como el mayor parque eólico de México. Forma parte de la plataforma SPIC-Zuma, que combina activos solares y eólicos en distintas regiones del país.
Su importancia no está solo en su tamaño, sino en el momento en que fue construido: representó la capacidad de las subastas eléctricas para convertir contratos de largo plazo en infraestructura renovable de gran escala.
Gunaa Sicarú era un proyecto eólico de aproximadamente 252 megawatts promovido por EDF en Oaxaca. Enfrentó litigios, oposición comunitaria, cuestionamientos sobre consulta indígena, derechos territoriales y cancelación de contratos asociados.
EDF anunció en enero de 2026 que cesaría definitivamente su desarrollo. El caso se volvió relevante porque muestra que la viabilidad de un proyecto renovable no depende únicamente del recurso eólico, la tecnología o el financiamiento. También depende de legitimidad social, consulta adecuada, certeza jurídica y coordinación institucional.
No necesariamente. Depende del modelo contractual, la regulación, la ubicación del proyecto y la forma en que se integre al sistema eléctrico.
Existen empresas privadas que compiten en el mercado, otras que venden electricidad a grandes consumidores y otras que suministran energía directamente a CFE mediante contratos de largo plazo. Proyectos como La Pimienta, de Atlas Renewable Energy, muestran que la inversión privada también puede complementar necesidades públicas cuando el diseño contractual y la ubicación del proyecto están alineados con la planeación del sistema.
El problema no es la participación privada por sí misma, sino una mala arquitectura contractual, falta de planeación de red, incentivos mal diseñados o proyectos ubicados donde el sistema no puede absorber la generación.
Coahuila, Sonora, Chihuahua, Guanajuato, Tlaxcala, Hidalgo y Campeche destacan en energía solar por proyectos de gran escala. Tamaulipas y Oaxaca concentran algunos de los desarrollos eólicos más relevantes del país.
La inversión también se ha extendido a Jalisco y otras entidades, aunque el crecimiento no depende únicamente del recurso solar o eólico. La disponibilidad de transmisión, la capacidad de interconexión, la demanda cercana, los permisos y la aceptación social condicionan qué proyectos pueden pasar del papel a la operación.
El almacenamiento con baterías será determinante para la siguiente etapa renovable en México. También serán importantes los proyectos híbridos, los sistemas avanzados de pronóstico, la gestión de demanda, la digitalización operativa y el software para coordinar generación variable con las necesidades reales de la red eléctrica.
La siguiente expansión no dependerá únicamente de instalar más paneles solares o aerogeneradores. Dependerá de integrar generación, almacenamiento, transmisión, control operativo y demanda flexible para que la energía limpia pueda entregarse cuando y donde el sistema la necesita.
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